Diriger une ETI : entre stratégie et transition
Pérenniser ou se réinventer ? Pour ces dirigeants qui se retrouvent devant le dilemme de la reprise de l’affaire familiale, la question ne se résume pas à une succession, mais à un besoin d’alignement afin de donner du sens et de la la joie à ses missions.
En outre, transmettre une entreprise familiale ne relève pas seulement d’une opération juridique ou financière. C’est avant tout une affaire d’humain, de dialogue et d’alignement entre les générations.
Lors de l’échange de Boutayna Burkel notre dirigeante à The Helpr avec Caroline Poissonnier Directrice Générale du Groupe BAUDELET sur A bout de Taf -CycleDécideurs– sur un sujet de la transmission de l’entreprise familiale qui touche de nombreux dirigeants.
Dans cette conversation, Boutayna explore :
Caroline partage avec authenticité son parcours, ses doutes et ses convictions. Un témoignage inspirant pour tous les dirigeants, managers et collaborateurs qui cherchent à concilier résultats et humanité face aux défis socio-économiques actuels.
“C’est un mélange entre de la fierté et la pression d’être à la hauteur. C’est un levier incroyable de transmission des entreprises et de la souveraineté” nous dit Caroline Poissonnier Directrice Générale du Groupe BAUDELET.
Car au cœur des transmissions réussies, un fil rouge se dessine : la capacité à se parler, à se comprendre, à construire ensemble un avenir commun.
Avec une volonté affirmée de transmission intergénérationnelle, reprendre l’affaire familiale, c’est prolonger une histoire, un savoir-faire et des valeurs. Si cette transmission offre de nombreux avantages économiques, fiscaux et humains, elle ne s’improvise pas. Il est essentiel de vérifier que le projet de reprise correspond réellement au projet de vie du successeur.
Si la performance est le premier moteur de tout dirigeant, l’ambition, la loyauté et aussi la fierté permettent de garder l’alignement et donner du sens aux missions.
Et quand le quotidien ne résonne plus avec ce qu’on veut construire, le plaisir de créer, de transmettre et d’oser se dissout dans la routine et la pression. Et quand la joie s’éteint, c’est tout le système qui se dérègle en se répercutant sur le sommeil, les émotions, la créativité.
« La joie entraîne l’envie. Et quand l’envie disparaît, on perd beaucoup de choses. Cette notion de de joie et de plaisir est centrale dans la vie des gens et encore plus dans la vie des dirigeants. » nous confie Caroline.
Il existe un moment charnière dans la vie de tout dirigeant où la performance ne suffit plus et où le moteur qui animait les premières années, à savoir l’ambition, la loyauté et la fierté, ne parvient plus à masquer une fatigue plus profonde, celle du désalignement intérieur.
C’est ce qu’on peut appeler le point de rupture silencieux à un pas avant le burn-out. Cet indicateur émotionnel avant d’être un indicateur RH alerte sur un état de perte d’énergie et d’initiative.
Quant à cette crise d’alignement, Caroline nous explique comment en faire un signal de transformation. en revisitant ses forces, ses valeurs et son rapport au travail :
Au fond, la santé mentale d’un dirigeant est le premier capital immatériel de son entreprise. Sans elle, il n’y a ni vision claire, ni décisions justes, ni engagement collectif. Le désalignement ne se corrige pas avec des objectifs, il faut plutôt réaligner l’être au faire. C’est là que commence la robustesse organisationnelle.
Nos données internes à The Helpr sur la santé mentale des dirigeants montrent que la baisse de motivation précède souvent la chute de performance organisationnelle. Le désalignement individuel est un marqueur prédictif de risque collectif.
Le poids de l’héritage familial peut sembler lourd. En reprenant cette entreprise, le dirigeant peut se sentir investi d’une obligation d’assurer la pérennité de l’affaire familiale.
Pour citer le cas du groupe Baudelet, Caroline a créé avec beaucoup appétence de nouvelles branches au sein du groupe en développant l’étendu de l’activité au national. Les dirigeants ayant la voie de l’intrapreneuriat familial, soutenu par une gouvernance claire.
“Trouver ce qui fait du sens pour le dirigeant c’est important afin que sa mission à la tête de l’entreprise soit alignée avec ses convictions et sa personnalité” nous dit Caroline.
Par ailleurs, la passation des pouvoirs peut dans certains cas s’avérer difficile. Vous devrez vous imposer en tant que « patron » et gagner la confiance des salariés, des clients et des autres partenaires de l’entreprise (fournisseurs, banques, etc.).
Ce que les collaborateurs cherchent aujourd’hui dans la personne de dirigeant c’est un le caractère humain, cohérent, capable de diriger l’organisation avec ambition en prenant en compte la vulnérabilité.
Le leader charismatique galvanise les foules, mais s’épuise souvent à maintenir une image construite dans la durée.
Il sait que la confiance ne se décrète pas, elle se démontre dans les décisions, les silences, les actes quotidiens.
Caroline Poissonnier le rappelle avec justesse « La santé mentale des leaders est le premier capital immatériel de l’entreprise.»
Et c’est sans doute la révolution la plus silencieuse du monde du travail. Longtemps, on a mesuré la performance au travers des résultats financiers. Aujourd’hui dans plusieurs entreprises pionnières on la mesurera aussi à l’aune de la santé psychologique des dirigeants et des équipes.
Non pas pour cocher une case RSE, mais parce qu’une tête claire prend de meilleures décisions, mobilise plus durablement et crée des environnements plus sûrs pour tous.
Leur lucidité, leur sérénité et leur capacité d’attention deviennent des actifs stratégiques.
Un bon leader ne distribue plus seulement des directives, il régénère l’énergie de son écosystème.
Selon Boutayna Burkel dirigeante de The Helpr « La vulnérabilité maîtrisée rend le leader puissant. »
Cette posture invite à un changement profond de culture : passer du contrôle à la confiance, de la performance individuelle à la robustesse collective.
Reprendre l’entreprise familiale ou créer sa propre voie ? Pendant longtemps, cette question s’est posée créant un dilemme entre honorer l’histoire et trouver sa propre voie.
Aujourd’hui alors que le travail devient une quête de sens et non plus un simple moyen de subsistance. Le véritable enjeu n’est plus de choisir car on peut poursuivre l’œuvre parentale, honorer l’histoire, et en faire un tremplin pour tracer son propre chemin.
Le leadership de demain relie la vision, la vitesse, la curiosité à la sagesse, la patience, la structure qui met la santé mentale, la robustesse organisationnelle et la cohérence du sens au cœur de la performance.
Le message de Caroline aux parents et aux successeurs “transmettre l’entreprise familiale, c’est une aventure absolument formidable. Très tôt, il faut initier les enfants à cet héritage familial, de créer cette affectio societatis ; cela veut dire de créer de l’attachement des enfants à l’entreprise sans leur faire porter d’obligation et puis leur laisser le choix.”
Car un dirigeant désaligné ne protège ni son entreprise ni son équipe. Un dirigeant aligné, au contraire, crée les conditions d’une continuité sereine : il transmet une énergie, pas une dette.
Dans ce monde en mutation rapide, le futur appartiendra à ceux qui feront rimer transmission avec transformation.
Chez The Helpr, nous accompagnons les dirigeants en quête d’alignement à bâtir des organisations capables de durer avec des diagnostics combinant données RH, indicateurs de bien-être et robustesse managériale pour aider les dirigeants à transformer harmonieusement leurs structures”.