Le DRH, architecte de l’équilibre organisationnel
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Qu’est-ce que cela fait de gérer, au quotidien, deux cent mille collaborateurs, répartis sur plusieurs secteurs d’activité essentiels : construction, énergie, médias, entre autres ?
Le métier de DRH est soumis à une multitude de normes, règles et obligations légales en constante évolution, notamment dans les entreprises cotées. Pourtant, la boussole fondamentale du métier reste inchangée : l’humain.
Dans un contexte où les repères se déplacent et les attentes se transforment (concurrence des talents, IA, télétravail, exigences de transparence, réindustrialisation…), le rôle du DRH prend une dimension stratégique inédite.
Dans cet épisode d’A Bout de Taf – Cycle Décideurs, Boutayna Burkel reçoit Jean-Manuel Soussan, Directeur Général Adjoint et Directeur des Ressources Humaines du groupe Bouygues. Fort de plus de trente ans d’expérience au sein d’un groupe à l’international, il nous a partagé sa conviction : le DRH est l’architecte de l’équilibre organisationnel, garant d’un contrat juste entre l’entreprise et ses collaborateurs.
Au-delà de sa mission administrative et réglementaire, le DRH doit conserver la passion de l’humain, affûter sa capacité d’écoute et cultiver un flair d’anticipation pour prévenir les tensions.
Selon Jean-Manuel Soussan « Être DRH, c’est un métier de négociation au sens large : il faut savoir trouver des compromis, mais jamais de compromission. »
Face à la prolifération des normes et à l’accélération technologique qui fragmentent les collectifs, il rappelle une règle simple « Un contrat remplit son rôle dès lors qu’il est équilibré. Il faut qu’au fond, chacun de nos collaborateurs puisse se dire : Je suis rémunéré à la juste mesure de mes responsabilités, de ma charge de travail et de la pénibilité de mon métier. Autrement dit, que l’équilibre du contrat soit ressenti comme juste. »
La fonction RH repose donc sur la lecture des signaux faibles, la négociation lucide, et un équilibre subtil entre ancrage terrain et vision externe.
« On demande souvent à nos RH de garder les pieds sur terre, mais la tête dans les étoiles afin de garder un œil sur ce qui se passe à l’extérieur ». Car s’intéresser à ce qui se passe au-delà de l’entreprise, c’est comprendre l’évolution de la société, les aspirations des nouvelles générations et les attentes des plus anciennes. En effet, une entreprise, c’est avant tout un lieu où plusieurs populations cohabitent et s’alignent.
Questionné sur les conflits en interne, Jean‑Manuel répond avec assurance « Il faut éviter d’en arriver là : détecter tôt les points à traiter pour ne pas perdre la confiance dans le système ». Anticiper les tensions et désamorcer les crises, c’est avant tout installer un climat de confiance et échanger avec les bons interlocuteurs.
Dans un groupe multi-métiers et international, la cohérence ne se décrète pas, elle s’incarne.
Les responsables RH doivent sans cesse adapter leurs pratiques aux contextes culturels.
« La culture influence le corporate : il faut savoir adapter les mots et les outils à chaque pays. »
Concrètement, cela passe par :
Par exemple, en France, la culture du collectif domine. On valorise peu l’expression individuelle, et cela se ressent jusqu’à dans les détails : lorsqu’on tourne un film d’entreprise, il faut souvent plusieurs prises avec des collaborateurs français. Ils transpirent, hésitent, se figent. Non pas par manque de compétence, mais parce qu’on ne leur a jamais appris à se mettre en avant ni à parler d’eux-mêmes face à une caméra ou un public. À l’inverse, dans le monde anglo-saxon, la première prise est souvent la bonne. Les collaborateurs y sont plus à l’aise, habitués dès l’enfance à se présenter, à se valoriser, à incarner leur rôle. Ces différences d’attitude, parfois subtiles, reflètent des cultures managériales profondément distinctes.
Il faut en être conscient : la manière dont une personne s’exprime, ce qu’elle dit (ou ne dit pas) dépend fortement de son contexte culturel. Le rôle du manager international, c’est justement de décoder ces nuances, de poser les bonnes questions et d’oser demander aux collaborateurs locaux : « Est-ce que je m’exprime de la bonne manière ? »
L’expatriation est, à ce titre, une école précieuse. Elle apprend l’humilité et le décentrement : comprendre que notre pays d’origine n’est pas le centre du monde, mais l’un des multiples centres qui le composent. C’est pourquoi, dans la gestion des carrières notamment celles des futurs dirigeants , il devient essentiel de se confronter à d’autres cultures, à d’autres modes de pensée et de management. Ces expériences développent le recul, la finesse d’analyse et la capacité à apporter des réponses pertinentes dans un environnement globalisé.
Préserver le collectif et le sentiment d’appartenance fait aussi partie du rôle stratégique du DRH.
La fracture la plus visible aujourd’hui ne concerne pas tant le télétravail lui-même que les conditions matérielles qui l’entourent, souvent générationnelles.
Chez Bouygues, une règle claire a été posée dès le départ : deux jours de télétravail maximum par semaine, pour maintenir le lien au collectif.
L’entreprise a accompagné cette décision par des dotations ergonomiques, des bureaux satellites proches du domicile et une vérification des conditions individuelles pour garantir l’équité.
« Le marché de l’emploi est aujourd’hui très concurrentiel (et tant mieux). Cela nous pousse à rester attractifs, à faire évoluer nos propositions et à continuer de valoriser nos collaborateurs. »
Le groupe mise également sur l’alternance, un levier d’apprentissage accéléré et d’intégration durable.
« À l’école, on apprend à apprendre… mais on apprend beaucoup dans l’entreprise. L’important, c’est une posture d’apprentissage permanent. »
Les seniors occupent, eux, une place clé dans l’équation : « Les seniors au travail, dont je fais partie, apportent de la sagesse, de la transmission et du vécu.» nous révèle avec sincérité le DRH de BOUYGUES. Des atouts précieux pour préserver la mémoire et l’identité de l’entreprise.
L’intelligence artificielle transforme les processus et redessine les métiers.
« L’IA va transformer nos façons de faire ; notre rôle, c’est d’anticiper et de sécuriser. »
Bouygues privilégie des solutions professionnelles et sécurisées, tout en formant ses collaborateurs aux enjeux de confidentialité dans l’objectif de trouver le juste équilibre entre innovation, productivité et protection des données.
Pour illustrer cette approche, Jean-Manuel Soussan évoque une anecdote sur l’arrivée d’internet en entreprise. « Lorsque l’Internet est arrivé dans l’entreprise, le débat portait sur une question : fallait-il donner accès au Web aux collaborateurs pendant leur temps de travail ? » Ce flashback prouve que tout est question d’équilibre. Si une entreprise s’autorise à contacter ses collaborateurs en dehors des heures de travail pour des raisons urgentes, elle doit aussi leur faire confiance pour gérer un sujet personnel pendant la journée. On ne peut pas avoir deux poids, deux mesures. »
«Quand le contrat entre l’entreprise et le collaborateur se déséquilibre, il finit toujours par se rompre. Et c’est souvent à ce moment-là que les talents partent chercher ailleurs ce sentiment de justesse. »
L’intégration d’Equans, et de ses 70 000 collaborateurs, illustre la philosophie d’accueil du groupe : ouverture, incarnation et sens.
« L’origine familiale du groupe impose une culture d’incarnation. »
L’objectif est de présenter clairement qui nous sommes, accueillir avec bienveillance et offrir une vision à long terme dans une logique patrimoniale.
Chez Bouygues, les collaborateurs-actionnaires détiennent une part significative des droits de vote, ce qui rend la transparence indispensable.
Le rôle de DGA conféré au DRH positionne ainsi la fonction au cœur de la décision stratégique, rappelant la nature profondément humaine du groupe. Jean-Manuel Soussan résume cette posture avec une belle métaphore :
« Définir le niveau de l’eau dans la piscine, c’est fixer les axes et le sens ; laisser à chaque entité son couloir de nage. »
Enfin, il conclut avec une vision tournée vers l’avenir :
« Nous sommes prêts à réindustrialiser : construire, équiper, transformer… sur des décennies. »
Revaloriser les métiers manuels n’est pas un effet de mode, mais une nécessité de souveraineté et de transition – à la fois énergétique et numérique.
Cette conversation rappelle une évidence que réussir durablement, c’est savoir équilibrer.
Entre individus et stratégie, local et global, innovation et protection, performance et humanité.
Le DRH n’est pas un « support » : il oriente, incarne et tient la cohérence.
À Bout de Taf continuera d’explorer ces trajectoires de dirigeants qui relient transmission et transformation, pour construire un futur du travail plus humain et plus durable.
The Helpr, bien au-delà du travail, la performance durable.
Repenser la qualité de vie au travail face aux nouveaux enjeux du management.