Transparence des salaires 2026, les nouvelles règles
En Juin 2026, la France devra transposer la directive européenne sur la transparence des rémunérations et les DRH ne seraient pas encore prêts selon l’ANDRH.
Sur le papier, cela ressemble à un nouveau chantier RH. C’est plus qu’une nouvelle norme RH, c’est une bascule de gouvernance : les entreprises vont devoir expliquer ce qui, pendant des années, a souvent été géré au cas par cas, ou “à l’habitude”.
Sur BFM Entreprise, l’échange mené par Sandra Gandoin avec Dominique Podesta, Malik Douaoui et Boutayna Burkel, remet la transparence salariale au cœur du débat. Ce n’est pas une discussion d’opinion sur “l’égalitarisme”. C’est un chantier sur la justice, la clarté des critères, et la capacité d’une organisation à soutenir ses écarts et à les justifier.
Pour nombre de salariés “transparence” revient à une divulgation des salaires, nom par nom, poste par poste. Ce n’est pas le principe. La logique est de renforcer l’accès à l’information utile, sans basculer dans l’exposition individuelle. La directive organise notamment un droit à l’information sur les niveaux de rémunération pour des catégories comparables, et renforce des obligations de structuration, de documentation, et de correction des écarts.
Autrement dit, la transparence ne vise pas à faire disparaître toute différenciation ; elle vise à faire disparaître l’injustifiable.
Boutayna, fondatrice et CEO de The Helpr rappelle que, bien avant toute directive, les salariés font déjà un travail d’interprétation permanent : ils comparent, ils discutent, ils testent la cohérence entre ce qu’on leur dit et ce qu’ils observent.
Ce qui préoccupe n’est pas seulement l’écart, c’est la sensation que le processus est opaque ou instable. Les équipes ne demandent pas toutes “le même salaire que l’autre”. Elles veulent comprendre : qu’est-ce qui compte ici ? qu’est-ce qui fait progresser ? qu’est-ce qui est vraiment valorisé ? qui arbitre, sur quelle base, et avec quelle cohérence dans le temps ? C’est là que la transparence salariale devient un sujet de justice procédurale : pas une guerre de chiffres, mais une épreuve de crédibilité managériale et institutionnelle.
On comprend alors pourquoi la directive arrive dans un contexte déjà inflammable : conjoncture incertaine, pression sur les budgets, promesses de marque employeur parfois très ambitieuses, et tolérance plus faible à l’arbitraire perçu. La transparence ne crée pas la comparaison ; elle la rend simplement impossible à ignorer.
La position de Boutayna a également été publiée par cadremploi rappelant que la transparence des salaires implique une forte évolution culturelle, une réflexion sur les critères, la performance, la valeur du travail.
Ce que vous pouvez retenir sur cette directive, c’est que le cœur du sujet n’est pas “parler d’argent” au sens culturel, c’est poser des règles qui tiennent. La directive pousse les employeurs à être plus clairs dès le recrutement, en demandant notamment que la rémunération ou une fourchette soit communiquée au candidat à un stade précoce, et en limitant certaines pratiques qui entretiennent l’asymétrie d’information.
Mais l’enjeu majeur se joue après l’embauche : si un salarié demande à comprendre où il se situe par rapport à des personnes comparables, l’entreprise doit être en capacité de répondre avec autre chose qu’une impression (“tu es bien payé pour ton niveau”), une justification psychologique (“il faut être patient”), ou une explication implicite (“c’est comme ça chez nous”). C’est là que la transparence devient une compétence organisationnelle : elle oblige à documenter ce qui était auparavant porté par des habitudes, des non-dits, ou des compromis locaux.
Le débat sur la transparence se simplifie souvent en “même poste = même salaire”. Or, la directive renforce aussi la question du travail de valeur égale, et c’est précisément le terrain sur lequel se cristallisent les tensions, parce qu’il oblige à comparer au-delà des intitulés.
Ce débat entre outils d’évaluation, pesée de poste qui cherchent à objectiver (complexité, responsabilité, latitude d’action, etc.) et une réalité de terrain où la “valeur” du travail et de chacu. C’est aussi un point très sensible pour l’égalité femmes-hommes : si les critères de “valeur” privilégient certaines formes de contribution visibles (par exemple, la négociation externe, le chiffre, la représentation, la prise de parole), on peut mécaniquement sous-valoriser des contributions essentielles mais moins “spectaculaires”.
Boutayna souligne qu’une performance évaluant la qualité plutôt que la quantité doit être lisible et assumée. Quand les règles sont clarifiées, ce n’est pas la différenciation qui disparaît ; c’est la différenciation arbitraire qui se let en retrait.
Pour éviter les débats, certaines entreprises pourraient être tentées de lisser, de limiter la différenciation, de poser un plafond implicite à l’augmentation… et de transformer une réforme d’équité en réforme de frustration. La transparence peut pousser des organisations mal outillées à choisir la solution qui calme le conflit, plutôt que celle qui construit la confiance.
Le point clé, ici, n’est pas de moraliser. C’est de comprendre que la transparence salariale “met au test” des systèmes qui, jusque-là, fonctionnaient tant que personne ne demandait d’explication précise. Le management y perd quand il n’a plus de langage commun pour justifier ; il y gagne quand il dispose d’un cadre clair, stable, aligné avec la réalité du travail.
Boutayna évoque d’ailleurs une piste observée dans certaines PME : organiser des parcours plus explicites, par exemple en distinguant des trajectoires où la part variable est plus structurante et d’autres où la charge est plus soutenable selon les moments de vie et les besoins de chacun. L’idée mérite d’être traitée avec finesse, parce qu’elle peut être utile si elle est réversible, transparente, et non stigmatisante, mais dangereuse si elle installe une carrière à deux vitesses, notamment pour des raisons genrées. Dit autrement : ce type de “design” ne vaut pas par son intention, mais par ses garde-fous.
Boutayna parle de travail invisible, d’engagement, d’alliances, de capital immatériel, elle met le doigt sur une zone que différentes organisations gèrent sans la nommer. Dans une entreprise, la rémunération ne récompense pas uniquement un livrable. Elle valorise aussi la capacité à coopérer, à influencer, à faire circuler l’information, à soutenir le collectif, à porter des sujets qui ne se mesurent pas proprement.
Le problème n’est pas l’existence de cette part qualitative ; le problème, c’est quand elle reste une zone floue que personne ne peut expliquer sans donner l’impression d’un favoritisme. La transparence salariale oblige donc à une maturité rare : transformer du “ressenti” en critères formels, transformer l’implicite en langage organisationnel soutenu par les managers, transformer la culture en repères.
La directive n’empêchera pas les entreprises de différencier. Elle rend simplement plus coûteux le fait de différencier sans cadre lisible.
Épisode complet (BFM Entreprise – mardi 17 février).