Réinventer l’évaluation annuelle : et si le vrai sujet n’était pas la performance ?
Des grilles à remplir, des cases à cocher, des objectifs à “justifier”.
Et la même question qui remonte, côté collaborateurs comme côté managers : à quoi ça sert, concrètement ?
Au micro de Sandra Gandoin sur BFM Business, Boutayna Burkel, fondatrice de The Helpr, propose une sortie par le haut. Réinventer l’évaluation annuelle, c’est ce qui permettra aux entreprises de se réaligner sur leur vrai rythme.
Dans un monde de marchés volatils, d’IA générative, d’objectifs mouvants et de transformations en continu, l’entretien “une fois par an” risque de devenir obsolète s’il est mal conçu.
La question n’est donc pas “faut-il le garder ou le supprimer ?”, mais comment transformer cet exercice (contraignant) en outil utile, agile, humain, sans en faire une usine à gaz, ni un prétexte à mise en défaut ?
Les organisations ne vivent plus en “cycle en V”, mais fonctionnent désormais par itérations : ajustements fréquents, priorités qui bougent, stratégie qui se met à jour parfois à la vitesse du marché.
Sauf que le rituel annuel, lui, reste lourd. Très lourd, et consomme une énergie énorme. On passe plus de temps à documenter la performance… qu’à produire de la valeur.
Au bout du compte, l’évaluation ne reflète plus le travail réel, mais devient une source de stress, de fatigue, de perte de sens.
L’exemple souvent cité est Deloitte, dont la refonte est partie d’un constat simple : l’ancien dispositif des systèmes d’évaluation mobilisait 2 millions d’heures en volume de temps managérial annuel, pour trop peu d’impact perçu, avec 58 % des dirigeants doutant de son impact sur l’engagement.
Quand les objectifs sont fixés trop tard, sans moyens, ou dans une logique purement descendante, ils cessent d’être motivants.
En France, la jurisprudence rappelle que des objectifs doivent être réalistes, connus et associés à des moyens. En effet, en France, la Cour de cassation sanctionne les employeurs fixant unilatéralement des objectifs inatteignables ou tardifs, obligeant au paiement intégral de la variable si elle était atteinte.
Leadership, posture, influence, coopération… Ce sont des dimensions importantes, mais quand elles servent de variable d’ajustement, elles deviennent un terrain glissant : l’appréciation peut refléter davantage le regard du manager que le travail du collaborateur.
Boutayna alerte sur un scénario connu : pendant des années, tout se passe “très bien”, puis soudain, l’entretien se durcit, des défauts apparaissent, des “remontées” surgissent, le dossier se structure. C’est un risque réel et une méthode désormais connue pour forcer la main du collaborateur si l’on désire s’en séparer. Et c’est précisément pour ça que le système doit être mieux designé afin de protéger le dialogue et d’éviter que l’entretien ne suscite de la peur et de l’appréhension.
L’idée centrale portée par Boutayna, c’est de garder un cap en rendant la fixation d’objectifs vivante.
En instaurant une discipline légère, régulière et utile pour muscler la communication. Plusieurs entreprises ont servi de laboratoire à cette évolution.
Adobe a abandonné les notes annuelles en 2012 pour des check-ins fréquents, libérant 80 000 heures managériales et réduisant les biais grâce à un feedback en temps réel. Accenture a suivi en 2015, passant d’un système de stack ranking à des évaluations outcomes-based, alignées sur les résultats clients et plus agiles. Deloitte promeut des check-ins hebdomadaires et des snapshots trimestriels focalisés sur quatre questions futures : priorités, feedback, développement, intentions du manager.
L’enjeu n’est pas d’inventer 40 indicateurs. C’est d’en choisir quelques-uns, pilotables, compréhensibles et discutables. Boutayna propose de partir du travail quotidien, réel. Car un bon indicateur, c’est celui qui se tient en une phrase, pas en quatre fichiers Excel et deux macros pour “prouver” la performance.
L’IA accélère le travail, transforme les métiers et pousse les entreprises à intégrer de nouveaux critères : appropriation des outils, capacité d’adaptation, esprit critique, analyse, recul.
L’IA mesure l’appropriation (upskilling prioritaire pour 42 % des entreprises WEF), boostant la productivité.
Mais il faut s’en servir avec vigilance. Sur le plan légal et éthique, l’usage de l’IA dans l’évaluation touche au RGPD, à la transparence, aux droits des salariés, à l’intervention humaine. La CNIL exige une information préalable et une intervention humaine pour les évaluations automatisées (art. 22 RGPD).
Sur le plan humain, on ouvre un risque de biais (et donc de discrimination indirecte), notamment si l’on pénalise des populations via des objectifs liés à la disponibilité, au présentéisme, ou à des usages technologiques imposés.
Car même quand l’intention est bonne, les fondamentaux restent non négociables :
La modernisation ne doit pas “désorganiser” le droit. Elle doit au contraire lui donner plus de clarté, plus d’équité.
Le management de la performance tient rarement à de la performance. Il parle de ce que le système choisit de valoriser.
Si l’architecture valorise la vitesse plutôt que le sens, l’évaluation devient un rituel d’épuisement, la note devient un outil de contrôle.
Le vrai débat n’est donc pas annuel vs trimestriel, mais plutôt le design.
Donc, à défaut de rendre la note inutile, il faut bâtir un système où la confiance devient une infrastructure, le renouvellement structurel, et la cohérence tissée dans l’organisation.
Parce que quand l’architecture est cohérente, la performance n’a pas besoin d’être “gérée”.
Enfin, si vous deviez garder une seule question à ce sujet, gardez celle-ci :
Qu’est-ce que notre système d’évaluation récompense vraiment et qu’est-ce qu’il abîme ?